「とりあえず資料を作ろう」——その行動が、生産性の低下や意思決定の停滞を招くことがあります。 外資系コンサルティングの現場では、目的が曖昧な段階では資料を作らないという合理的な判断が徹底されています。
本記事では、なぜ資料を作らない判断が重要なのかを、仕組みと構造に基づいて解説します。 「作るべき資料」と「作らなくてよい資料」の違いを理解し、最小の労力で最大の成果を生む資料術を身につけましょう。
1. なぜ「とりあえず資料」は誤解と非効率を生むのか
目的が不明確なまま作成された資料は、安心感を与えるどころか、かえって誤解や混乱の原因となります。
たとえば、議論がまだ初期段階にもかかわらず作成された資料が、関係者によって「最終案」と誤認されると、議論の軸がブレたり、不要な前提が固定化されたりします。 その結果、本来必要な検討が抜け落ち、意思決定が遠回りになるのです。
特に曖昧な内容の資料ほど、受け手ごとに解釈が分かれやすいため、判断や行動の遅延を招くリスクが高まります。 資料は本来、情報を正確に伝えるための手段であるべきですが、不明瞭な資料は意思決定そのものを妨げる障害になってしまうのです。
2. 目的が曖昧なとき、なぜ対話が最適なのか
目的が定まっていない段階では、資料作成よりも、対話や議論を通じて論点を整理することが合理的です。
このフェーズでは、紙・ホワイトボード・メモといった柔軟に更新できるツールが有効です。 議論が進む中で、論点や優先順位が変わる可能性が高いため、アウトプットを固定化する資料よりも、リアルタイムで調整できる方法が適しています。
ここで重要なのは、「資料を作らない」という判断を明言できる姿勢です。 これは単なる準備不足ではなく、目的志向を徹底している証拠であり、むしろ周囲からの信頼を高めます。
3. なぜ“手ぶら”が合理的な選択なのか
外資コンサルの会議では、「手ぶら」で参加するスタイルがよく見られます。 これは単なる文化や慣習ではなく、議論のフェーズごとに最適な手段を選んでいる結果です。
議論の目的が論点整理や構造化である場合、資料は不要です。むしろ、メモや口頭で意見交換する方が柔軟かつ効果的。 資料は、”結論や合意事項を共有する“最終段階”でのみ用いるのが適切です。
途中経過で資料を作成すると、形にとらわれすぎて議論の自由度が失われるリスクがあります。
4. 資料を作るべき「3つの条件」
資料作成に着手するべきタイミングは、次の3つの条件が揃ったときです：
- 「誰に」伝えるか（ターゲット）が明確である
- 「何を」伝えるか（伝えるべき内容の骨子）が固まっている
- 「なぜ」伝えるか（目的や活用場面）が明確である
この3つが揃わない状態で資料を作ると、受け手側にも作り手側にも無駄な認知負荷がかかり、意思決定が遅れる要因となります。 資料は、「考えるため」ではなく、「考え抜いた結果を伝えるため」のツールなのです。
まとめ｜“作らない判断”が最大の成果を生む理由
資料作成は、目的達成のための手段であり、作成自体が目的になっては本末転倒です。 特に目的が曖昧な段階では資料を作らず、対話や議論を通じて構造を固めることが、最も合理的な選択です。
そして、「誰に・何を・なぜ伝えるか」が明確になったタイミングで資料化に着手しましょう。 このプロセスを徹底することで、最小の労力で最大の効果が得られます。
資料を“作らない”という選択は、成果を最大化するための合理的な戦略なのです。
